Kambs Consulting - Wertemanagement
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Wertemanagement
Werte, wie z.B. Leistungsorientierung, Fairness oder Diskretion stellen nicht nur nachhaltige, weil "kopiergeschützte" Erfolgsfaktoren dar, sie haben auch eine immense Bedeutung für Risikomanagement und Prävention. Um sie richtig zu erschließen, bedarf es einer umfassenden Gestaltung, die Haltungen und Persönlichkeit berücksichtigt, aber auch institutionelle Faktoren im Blick behält. Wertemanagement bezeichnet das systematische Zusammenspiel dieser Ebenen.

 
Wertemanagement und Diskretion
Es lohnt sich, die massenhafte Publikation von vertraulicher Korrespondenz des US-amerikanischen Außenministeriums vor einigen Jahren und die Ankündigung der Internet-Enthüllungsplattform Wikileaks, weitere Veröffentlichungen mit Unternehmensdaten vorzubereiten, einmal unter dem Blickwinkel eines praktischen Wertemanagements zu betrachten. Dies gilt analog übrigens auch für den Snowden-Fall.
 
Denn es geht immer wieder um eine bisher vielfach fehlende Diskussion im Personalmanagement über Werte im unternehmerischen Umgang miteinander, die möglichen Geheimnisverrat bereits "an der Wurzel" verhindern könnten, also z.B. Vertraulichkeit und Diskretion sowie deren Voraussetzungen.

Wo bleiben die Diversity-, Respekts- und Werte-Debatten, die an dieser Stelle geführt werden müssten?
 
Denn der Mitarbeiter der US-Armee in seinem Außenposten im Irak, dem angelastet wurde, die Dokumente der Enthüllungsplattform überhaupt erst zur Verfügung gestellt zu haben, hat auch angegeben, zu diesem Schritt aufgrund der Diskriminierung, die sein Arbeitgeber - in diesem Fall gegenüber Homosexuellen - betreibe, gekommen zu sein. Nun hat die amerikanische Militärgerichtsbarkeit mittlerweile zur Hauptsache von Landesverrat und Informationsweitergabe entschieden, Ihr Augenmerk möchte ich jedoch auf das dahinter liegende Geschäftsrisiko der gefühlten oder tatsächlichen Ungerechtigkeit richten, das hier zutage tritt.
 
Denn wenn wir über "Unternehmenswerte praktisch" diskutieren, müssen wir das Gespräch auf solche wahrgenommenen Gerechtigkeits-Lücken richten:
 
  • Wie sieht der tatsächliche Umgang mit Minderheiten oder Minderheits-Meinungen in  der Firma aus?
  • Wer fühlt sich benachteiligt und wird das tatsächlich adressiert oder geht man achselzuckend darüber hinweg?
  • Wie halten Sie und Ihre Führungskräfte es mit dem Thema "Respekt"?
 
 
"Wikileaks" und die Folgen zeigt, dass Ignoranz in diesen Fragen zukünftig keine Option mehr darstellt. 
 
 
Herausforderungen erkennen
Wie sehen konkrete Lösungsansätze für die beschriebenen Herausforderungen aus?
Neben einer aktivierenden Diagnose, die auf Bewusstseinsbildung und Sensibilisierung setzt (z.B. über Instrumente, wie den Werte-Navigator, der einen Reflexionsprozess über die eigenen Werte und die Werte des Unternehmens anstossen will), geht es vor allem darum, die Komplexität, die hinter dem Thema "Werte" steckt, deutlich zu machen.
 
Viele diesbezügliche Herausforderungen entstehen ja nicht durch das blosse Nichtbefolgen von Regeln, sondern entweder, weil solche nicht bekannt sind, oder weil der Verweis auf Regularien Dilemma-Lagen, Grauzonen oder Widersprüche in den vorgegebenen Maximen ignoriert. In der Alltagssprache bezeichnet ein Dilemma (gr.: zweigliedrige Annahme) eine schwierige oder ausweglose Situation, in der man sich befindet. Es gibt zwei Wahlmöglichkeiten, von denen eine ergriffen werden muss, beide aber zu einem unerwünschten Resultat führen (können).
 
Für das Thema „Know-how-Schutz und Diskretion“ ist Kompetenz im Umgang mit Dilemma-Lagen besonders wichtig, bewegt man sich doch ständig zwischen unterschiedlichen Polen, von denen jeder wichtig ist: moderne arbeitsteilige Organisationen funktionieren bei komplexen Projekten nur, wenn die Beteiligten (oft aus unterschiedlichen Unternehmen) offen und konstruktiv miteinander umgehen. Gleichermaßen bedarf es jedoch eines Gefühls für Vertraulichkeit und Diskretion, damit kritisches Wissen nicht in die falschen Hände gerät. Zu diesem Ziel müssen im ersten Schritt Themen, die entweder im Alltag nicht diskutiert werden (oder „undiskutierbar“ erscheinen), transparent gemacht werden.
 
In einem solchen Prozess können nicht nur Dilemma-Lagen identifiziert werden, sondern oft gelingt es auch, Schwachpunkte in den eigenen Prozessen über diesen Zugang zu erkennen und auszuräumen:
 
  • Veranstalten Sie – standortübergreifend und funktionsspezifisch (z.B. Vertrieb,Einkauf, F&E etc.), aber nicht hierarchieübergreifend (!), Workshops oder eine Reihe qualitativer Interviews, in denen – gegebenenfalls unter externer Begleitung oder der Moderation durch die Personalentwicklung des Unternehmens – gezielt „Dilemmata“, wie sie die Mitarbeiter erleben, erhoben werden.
  • Sammeln Sie diese Dilemma-Lagen und spiegeln Sie die identifizierten Fragestellungen an die Teilnehmer zurück.
  • Bilden Sie aus der Belegschaft heraus (unter der „Patenschaft“ von Führungskräften jeweils anderer Bereiche) Projektgruppen, die sich der Herausforderungen annehmen und ihre Lösungen bei einem „Dilemma-Tag“ präsentieren, der als Großgruppen-Veranstaltung konzipiert ist.
  • Nutzen Sie emotionale Mittel, beispielsweise, indem Sie über eine „Business-Theater-Inszenierung den Schwierigkeiten, die genannt worden sind, eine „Stimme“ geben.
  • Stellen Sie sicher, dass Teams und Abteilungen am Ende des Tages aus den Lösungsvorschlägen, die die Projektgruppen erarbeitet haben, Eckdaten für tatsächliche Veränderungen mitnehmen und evaluieren Sie den Fortschritt dieser Maßnahmen-Pläne.
  • Wenn Sie die Dilemma-Lagen sammeln, haben Sie – quasi als „Nebenprodukt“– auch noch erfahrungsgesättigtes Material für die Illustration zentraler Themen, z.B. eines Verhaltensstandards.
 
 
Kommunikation verbessern
Die Darstellung von Kommunikations-, Kompetenz oder Vertrauens-Netzwerken ermöglicht es, real wirksame soziale Vernetzungen in einer Organisation oder Organisationseinheit abzubilden und damit gestaltbar zu machen.
 
Im Kontext der Prävention gegen nicht-intendierten Wissensabfluss können Instrumente der Darstellung sozialer Vernetzungen dazu genutzt werden, Schlüsselpersonen zu identifizieren, die in besonderer Weise gegen Abschöpfungimmunisiert werden sollten. Im Fall von Vorfällen sind sie wertvolle Hilfen zur Hypothesen-Bildung über Schwachstellen und Eintrittsschwellen für Wissensverlust.
 
Die Auswertungsroutinen der gebräuchlichen Software-Lösungen für die Analyse sozialer Netzwerke stellen für den Fall, dass es sich um sehr komplexe Netzwerke handelt, auch Verfahren zur Verfügung, die informationsreiche Netzknoten identifizieren, mithin entscheidungsunterstützend wirken, wenn es um Maßnahmen und Ziele einer Netzwerkintervention geht. Das heißt: Interventionen können sehr zielgenau geplant werden, weil das Vorgehen Rückschlüsse darauf erlaubt, wen genau man adressieren muss, um eine Information angemessen zu verteilen.
 
Das zentrale Risiko liegt darin begründet, dass eine solche Analyse unabgestimmt eingesetzt wird. Um emotional getönte oder feindselige Reaktionen zu vermeiden, ist eine Abstimmung der Nutzung dieser Instrumente zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmer-Vertretung deshalb zwingend geboten. Insbesondere im Vorfallsfall ist dem Verfasser jedoch kein Fall bekannt, in dem die Arbeitnehmer-Vertretung einer Nutzung solcher Verfahren entgegengetreten wäre.
 
 
Werte transparent machen
Ein Verhaltensstandard oder eine Werterichtlinie ist ein schriftlich ausformuliertes Dokument, das Normen festlegt, nach denen in einem Unternehmen der Umgang mit sensiblen Informationen gehandhabt wird. Diese Definition ist noch nicht trennscharf gegenüber allgemeinen Gesetzen oder Richtlinien, etwa zum Datenschutz.
 
Zum „Verhaltensstandard“ im engeren Sinne werden solche Normierungen durch eine unternehmensspezifische Fassung und die Ergänzung um konkrete Verhaltensmaßnahmen und Handlungsempfehlungen bzw. Maximen.
 
Immer noch selten vorfindlich, aber für ein nachhaltiges Wertemanagement unverzichtbar, sind darüber hinaus konkrete Beispiele und Dilemma-Lagen, die den Verhaltensstandard illustrieren, erläutern und „fortschreiben“.
 
Verhaltensstandards müssen sich von Leitbildern und allgemeinen Erklärungen klar unterscheiden lassen.
Ein Leitbild ist vergleichbar mit dem Polarstern, der am Nachthimmel die Nordrichtung weist.
Hier formuliert ein Unternehmen sein „Grundgesetz“ und seine Grundwerte, die üblicherweise „positiv“ formuliert sind!
Erst auf der Basis dieses Leitbildes kann ein Verhaltensstandard oder Code of Conduct formuliert werden. Dieser konkretisiert den „Polarstern“ von Grundhaltungen in Richtung konkreten Verhaltens oder besser gesagt in Richtung von Handlungsmaximen.
 
Wenn der Polarstern den Kompass bildet, so dient der Verhaltensstandard als Karte. Ein solches Projekt muß sehr gut überlegt sein, denn die (indirekten) Kosten für einen Verhaltensstandard sind als sehr umfangreich anzusehen, schließlich ist es mit der Formulierung eines Dokuments alleine längst nicht getan.
 
Sowohl aus unternehmenskultureller Sicht wie aus Governance- und Risikomanagement-Perspektive wird die Einführung eines Verhaltensstandards umfassend mit internen Marketingmaßnahmen begleitet werden müssen.
 
Neben klassischen Aktivitäten, die das Instrument bekannt machen (z.B. Aushänge, Intranet-Auftritt etc.), sind wegen des hohen Erklärungsbedarfs und des sichtbaren Commitments auf Seiten des Managements zu den im Verhaltensstandard formulierten Zielwerten interaktive und auf persönliche Kommunikation zielende Aktivitäten zwingend notwendig, d.h. Roadshows oder Testimonials, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionen und Hierarchie-Ebenen den Werten und Maximen „ein Gesicht geben“.
Außerdem muss ein Reporting-System ins Werk gesetzt werden, das es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, vertraulich Verstöße gegen einen Verhaltensstandard oder Dilemma-Lagen, die sie wahrnehmen, zu kommunizieren.
 
Hier ist – auch aus Gründen der Transparenz – die Zusammenarbeit mit einem externen Partner (häufig spezialisierte Dienstleister und/oder Rechtsanwaltskanzleien mit entsprechendem Schwerpunkt) angesagt.
 
Ein Interview zum Thema mit Dr. Pantaleon Fassbender finden Sie nachstehend dokumentiert: